特劳特邓德隆对话梁建章：大变局、大企业与大战略

近日,《财经》杂志总编辑王波明先生邀请携程创始人梁建章先生、特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆先生,三人围绕“百年大变局”下的新思考,共同探讨中国经济如何在变化中求发展,中国企业又如何在新的经济环境中持续创新、寻找新的创业机遇等话题,这是一场非常精彩的对话。我们撷其要者编辑成文,以飨读者。

01企业管理的三次“百年大变局”

王波明:我们今天想聊聊企业生存面临的外部环境变化,以及怎样去应对。我们请来了携程的创始人梁建章先生,他也是人口方面的专家;以及特劳特全球伙伴公司总裁邓德隆先生,邓先生写过一本叫做《大决战》的小册子,我们一起聊过这个话题。

如果说当今企业生存经营发展正在面临百年的大变局,您觉得有什么样的挑战?

梁建章:对于携程而言疫情当然是最大挑战,旅游会受很大影响。长期来看,所有企业在面临数字化带来的革命性改变,这对很多企业是个机会,若抓不住这个机会可能是非常大的挑战。

王波明:邓先生呢,您是怎么认为?

邓德隆:您讲百年变局讲得很对。其实过去有三个百年,第一个百年标志是蒸汽机的发明,从1776年开始到二战后达到高潮结束,这个百年在管理学上称为“作业管理”或“工厂管理”,就是制造产品满足社会的各种需求。第二个百年从1870年开始,叫“组织管理”,就是人类组织从家庭小作坊转变成管理几十万人。

王波明:那是由于第一个百年造成的,因为蒸汽机的出现有了工厂,然后有工厂就有了比较大的组织。

邓德隆:是,您讲的很准。第一个百年特别成功导致第二个百年有这种发展,“组织管理”特别成功又导致现在第三个百年出现,第三个百年在学术上叫“战略管理”。这样三个百年就是“工厂管理”、“组织管理”和“战略管理”。

“战略管理”跟前面两个百年管理不同点在于它是管理外部要素,前两个百年是管理内部要素。如今,每个企业最大的挑战都在外部,这一点全球同步发展且挑战很大。像梁先生刚刚讲的,数字化加剧了竞争,数字化越成功,外部竞争便越激烈。

王波明:“数字化”应该归类在三个百年里哪一块?

邓德隆:数字化是一个社会基础,大哲学家李泽厚先生讲这是“工具本体”,是我们社会存在的本体,所以数字化的加剧会令外部的这些要素更难管理。

王波明:那么企业要怎样应对?因为数字化来后领跑的企业面临较大挑战,经常有个缝隙,一个新的商业模式就忽然冒出来把领跑者颠覆了。这种例子很多,您怎么理解这个问题?

梁建章:数字技术在过去十年、二十年进步非常快,所以也会带来很多颠覆的机会。比如,PC时代只有一亿用户,现在移动互联网仅中国就达十亿用户,每个人几乎都在用手机,这就产生一大波机会。携程从PC时代迅速转变,现在大部分业务在APP上进行,中间经过非常快速的转型,我们很幸运地抓住了机会。

未来可能还有这样的机会。目前携程不仅在内部实现完全信息化,连接的酒店、景点也要深度把它们数字化,让它们的信息完全跟我们对接。这样客人将来预订时就可以选择,一个酒店里,他最喜欢哪个房间,每个房间的价格不一,有离厕所远的,有离电梯近的,都可以自由选。Check-in也可直接在APP上进行,不用经过前台。这都可以更大程度地提升客户体验及行业效率。

王波明:相当于你们将携程的业务做得更深,不再是原来简单的订酒店、订飞机票等。

梁建章:对。整个行业都是深度数字化的。

王波明:深度应对就进入重构应对,这可以说把携程的商业模式进行改变,邓先生,您对此怎么看?

邓德隆:您讲的对,每个企业都必须以数字化为基础后,最大的问题是竞争变得更激烈,因为响应速度变得更快。

在这一轮数字化转型中,企业如果没有成功应对就要出局,剩下的企业都是能够将数字化做得非常成功的。这就面临一个问题,供给能力和速度更强后,数字化越成功,外部管理越难,争夺用户就变成更大课题。

这时候企业要与面临跨行业、新商业模式的竞争,企业越成功越有竞争对手窥视。这就需要大战略——要把所有外部的问题全部综合解决,确立一个最具竞争力的战略定位放在那里,这是一场大战略,每个企业都要解决这个问题。

02用技术把企业做得“不一样”

王波明:未来的技术是挑战还是机遇?

梁建章:对整个社会是机遇,对大企业来讲总体也是机遇。像携程这样大幅度提升效率或许是小企业比较难做到的,所以我认为大企业服务效率可能会进一步提高,小企业使用技术方面还存在一定门槛。

技术对整个行业也是利好,或许会孕育出一些提供智能check-in的公司或智能机器人的公司,对新兴小企业来讲使用这些技术也不错。

邓德隆:其实技术对每个公司都是机遇,无非大公司的机遇可能更大。同时,技术变迁让小企业多了创业机会和选择,但最根本的是要做到“不同”。举例来说,只利用技术不可能颠覆携程,携程可能在技术方面用得更快且更高级,创业企业只能用好技术做不同于携程的东西。拼多多就不是重复淘宝,单纯重复淘宝难以杀出重围。

王波明:拼多多在淘宝的边缘找到市场,最后边缘变成主流。

邓德隆:是的,拼多多主打“拼团”,用黄峥的话说,你是人去找货,我是货来找人,这完全不一样。

王波明:对。

邓德隆:不一样最要紧,然后再用技术,用好腾讯这样的数字化推手。将两个条件结合起来才能把企业的外部挑战应对好。

03落后的企业也要有自己的“第一”

王波明:我想问下梁先生携程有危机感吗?您现在是否感觉有人在窥视着携程的商业模式?我知道有人在分化携程很具体的部位,您怎么看这个问题?

梁建章:数字经济的特点是速度快,迅速将客户吸引后跟客户建立牢固的关系,再从一点出发逐步渗透到其他客户服务,继而使整个产业发生变化。携程当时便是得益于此,将酒店切到机票,从酒店业务份额第一到机票业务份额第一,仅用了一两年的时间。

企业一定要在客户体验方面不断创新,牢牢抓住客户及业内各企业,将关系不断深入,才能稳住企业份额继而抓住新机会。

王波明:就是持续领跑。

梁建章:这个没办法。需注意的是,因为响应速度变快,企业与客户间的交互会愈加复杂,促使行业集中度提高。大平台可以利用规模优势进入相关领域,客户数据与客户深度交融也变成大企业的优势。对企业而言,客户越多,越能运用数据提升服务质量及产品功能。

王波明:邓先生您对此怎么看?

邓德隆:是的,其实不止是客户,这个时代企业如果不想做第一就很危险。

王波明:就是赢家通吃。

邓德隆:对。哪怕是规模第二的公司,在某方面也一定要做第一。因为信息对称速度变快后,用户不再愿意买二流的东西,他可以很快知道谁是一流的东西。如果企业不能在某个领域做到在全球一流,用户完全可以凭数字化的手段将其踢出考虑范围。每个组织,尤其企业家要去考虑企业在全球哪方面第一,跑到行业第一后还要不断超越自我。

王波明:就是必须持续第一,这是比较累的事。

邓德隆:这时企业需要把自己当对手,不断往前迭代,否则会有对手帮你来做这个事情。所以在这个时代,企业家的外部管理已经是每个企业的核心责任,尤其是企业一把手应把重心放在外部,检查外部还存在哪些风险、竞争。

梁先生刚刚讲的一句话很重要,就是顾客要做好,非顾客也要做好。每一个企业的顾客毕竟很少,沃尔玛全球的顾客可能最多,但它真正的份额可能仅比10%多一点,仍有超过80%的人不是其顾客。所以企业的外部管理非常复杂,管理好用户是必须的,但非用户的管理可能更加重要,真正的颠覆浪潮可能正是从非客户方向袭来。

王波明:数字化后企业会有各种挑战,而在传统的时代企业变成第一基本很稳定。

梁建章:过去变成第一需要花很多时间。

王波明:现在变成第一呢?

邓德隆:很快。

王波明:事实上,企业必须变成第一。

邓德隆:对企业而言,要么不冒头,一冒头就要用两年时间解决问题,但在冒头之前的其他功课可能需要八年时间去沉淀。如果下面没有足够积淀,上面的两年时间亮相很可能只是昙花一现,甚至最后只是帮他人做嫁衣,完成一个测试而已,这种创业失败的例子非常多。

04大企业不要琢磨自己

王波明:就像梁先生创立的携程,已经建立了一个成功的模式,他就会很担心被对手窥视。他需要进行反方向思维,将潜在对手先想出来,抢先将业务布局,或把潜在对手的想法消灭。

梁建章:还是看整个行业还有哪些数字化机会。比如,有些地方怎么还在排队,或还在输入用户的个人信息,这些情况在现在互联网阶段都不应该出现,肯定是有机会。现在一些导游还利用信息不对称让用户低价去跟一个团,然后又推销各种各样你不需要的产品,其实这在初期阶段就可以把整个行程产品化、数字化。这个产业链上还有很多数字化的机会。

整个行业,包括创业公司、大公司都在找新的机会。携程集中做旅游行业,在看旅游行业里有哪些好的机会,就是说我们跟创业公司都在赛跑。

王波明:需要注意的是,如果大公司与创业公司都看到机会,大公司的优势会比创业公司强,因为其可以利用整个数据网、资金链等资源。有一点需要担心的是,大公司没看见机会,创业公司看见了。

梁建章:对,完全有可能。

邓德隆:但有时候大组织调转过来并不容易,所以小企业永远有机会。大组织有其难处,整个文化、组织也有既有逻辑。如果创业公司反着大公司的定位来发力,大组织反逻辑压制就很困难。其他模仿淘宝的企业都未成长起来,但拼多多反着来就可以,现在淘宝再去消灭拼多多就很难。

王波明:邓先生,您对现在大企业和守业者有何建议?

邓德隆:对那种两年冒出来的公司,可以去琢磨其背后有没有逻辑。很多企业冒出来后,要在它对自己的逻辑没搞明白的时候就研究透它背后的逻辑。这样就去把他颠覆掉。

王波明:所以守业公司需要不断去琢磨自身还有什么缺陷?

邓德隆:不,你别看自己,看外面,看别人,到了他(携程)这么大,你就别看自己了。

05创业者要和大企业反着来

王波明:最后就数字化时代对企业的挑战,请两位说两句建议。

梁建章:我认为可以从创业模式上考虑。此前是卖产品的思路,是一次性收入,可能要转变成一种服务性收入,卖的服务可以通过互联网方式规模化、高效、集中地变成长期收入,这可能是思考的另一种模式。

邓德隆:第一点要避开大公司,就是像携程这样的大公司。创业公司要跟它正面竞争的话,没有机会杀出来,必须避开大公司并且跟它的逻辑反着来。

第二点是有时先不要惊动大市场,可以先在一个局部的市场、局部的人群慢慢做,慢慢将冰山下面夯实,这叫战略节奏。这意味着创业公司可能先选一块市场,或者选一个小的人群慢慢夯实,等知识积累完成、模式成型以后再冒出水面。冒出后就要加快速度,否则大公司将资源覆盖过来,或其他公司跟随模式发展后,创业公司就变得像过独木桥般危险。所以还是要通过战略结构的设计。

梁建章:基本认同,还是要靠非常聪明、深思熟虑的战略设计,掌握节奏。有时慢一些,低调一些,就在小范围作用,但有的情况下要全力以赴,所以战略节奏非常重要。

王波明:OK。那好,今天感谢二位前来,谈谈这个数字化时代对企业的挑战,我们有一个很好的座谈,谢谢二位。