内部腐败吓死人 内部腐蚀

　　2022年底，中国科技互联网公司仿佛有默契地一起释放调整信号，强调新一年要降本增效、更看重稳健经营。

　　据36氪，一篇题为“简单之约：谈机会谈挑战，新思考新要求”的文章发布在百度内网，其内容取自2022年12月末，李彦宏面向全体员工的一场内部直播，执掌百度人力资源体系的百度集团资深副总裁崔珊珊主持了这场直播。

　　“简单之约”，是百度管理层与全体员工沟通公司理念与战略的固定机制，由员工提问，高层答疑，每季度举行一次。

　　直播中，有员工问及Robin（李彦宏）是否关注到马化腾的内部讲话。此前马化腾在2022年内部员工大会上，谈及了业务部门改革表面、追求大数字营收、内部贪腐“触目惊心”等问题。

　　“腾讯的那些问题，百度也都有。”李彦宏答道，崔珊珊也补充：反腐的例子百度也经常看到，也是“吓死人”。

　　在内部讲话中，李彦宏还谈及技术投入、商业本质、公司管理以及百度未来的机会等多个话题。他表示，有些业务短期亏损是可行的，但长期来看就不行。对于他长期关注的话题“技术和创新”，他指出，“要做市场真正需要的技术，否则就是自嗨”。

　　李彦宏这份7000字讲话在6日引发市场关注。

　　股价方面，截至1月6日港股收盘，百度股价报收127.3港元。百度2022年第三季度财报显示，公司实现营收325.4亿元，同比增长2%；归属百度的净利润（non-GAAP）达到58.9亿元，同比增长16%。由于各项业务都取得不错的增长，2022年四季度以来，百度公司股价涨幅近七成。

　　谈技术：要做市场真正需要的技术，否则就是自嗨

　　对于李彦宏长期关注的话题“技术和创新”，他表示，百度依然非常看重技术投入和创新的，希望通过创新带动增长。与以往不同的是，他还强调了技术与市场的匹配，让技术专家不要“自嗨”，做市场真正需要的技术。

　　事实上，这并不是2022年李彦宏第一次在公司内部会议上谈起的技术和创新。2022年10月在公司内部总监会上，李彦宏完整讲述了百度的创新理念——“创新驱动增长，反馈驱动创新”。他要求各个业务“闭环化”思考问题。他说百度是全球为数不多、全栈布局的人工智能公司，从芯片（昆仑芯）、框架（飞桨）、模型（文心大模型等）、应用（搜索、自动驾驶等）都有覆盖。这是百度的优势和根本，如果每一层之间都有反馈，借助反馈，就可以实现端到端优化。

　　李彦宏还指出百度技术研发存在的问题，说做的技术市场不需要就是自嗨。他分享了自己对当前备受关注的人工智能问答程序“chatGPT”的看法。在李彦宏看来，“把这么酷的技术变成人人需要的产品”才是最难的。

　　谈商业：有些业务短期亏损可以长期不行

　　2021年在香港二次上市，百度在招股书中提出公司三个增长引擎，面向公司内部称为“三个增长曲线”。

　　第一个增长曲线是搜索为基础“移动生态”，有百度App、好看视频、百度贴吧等多个应用程序。这是百度的核心收入来源，2022年第三季度百度收入325亿元。

　　第二增长曲线是智能云，第三曲线是智能驾驶和其他的增长计划，比如芯片、造车、小度等。根据百度财报，第三季度百度广告收入之外的业务营收增长25%，推动公司收入增长。

　　李彦宏说，百度更加注重技术的投入，更加注重第二增长曲线，第三增长曲线。在第二、第三增长曲线上的投入，占整个百度的收入、利润比例可能更大一些，百度的研发强度，研发占总收入的比例是比许多科技公司更高。“我们也信这个，虽然现在亏钱亏得很厉害，但未来它会有相应的回报。”

　　但是，李彦宏也发现，“百度很多新业务都在亏钱，那么时间长了之后，大家觉得亏钱是理所应当的”。对此，他表示百度已经开始调整，毛利比收入更加有质量。他还要求关注经营利润：“有些业务虽然有毛利，但把研发和各种什么费用一减掉，还是亏的。短期说亏是因为高速成长是行的，但是长期来讲是不行的。”

　　谈AIGC：这是百度的机会，但技术还有不确定性

　　2022年11月底，美国人工智能机构OpenAI推出聊天机器人应用chatGPT，人们只需要输入问题，chatGPT就能给出看上去准确且有意义的回答。

　　chatGPT上线不到五天，就吸引了100万人用它写代码、回答问题、创作剧本、做游戏设定等等。一度有人提出搜索引擎将会受到重大冲击，存在价值会大打折扣。在全员会上，李彦宏也被员工问到如何评价引发巨大关注的chatGPT，百度有什么部署。

　　他认为，不论是AIGC（人工智能生成内容，比如输入一句话生成图片），还是chatGPT，都是技术、尤其是AI技术，发展到一定地步产生出来的新的机会。“这其实就是属于百度的机会，我们技术准备程度上是最好的。”

　　技术前景诱人，但李彦宏在全员会中透露着谨慎。他提醒，现在这个机会还不是很清晰，技术能做到这一步，它会变成什么样的产品、满足什么样的需求？“在这个链条上，其实还有很多不确定性。”

　　附讲话全文：

　　简单之约：谈机会谈挑战，新思考新要求

　　时间川流不息，来到新的起点。几天前，在2022年的末尾，Robin和同学们相聚“简单之约”直播间，用一个小时的时间，和大家一起回顾2022、展望2023，回答同学们提出的问题。面对时刻处在变化中的大环境，Robin也真诚地分享了很多自己思考过和正在思考的内容。

　　整场下来，干货满满，直播氛围虽轻松，聊的内容却挺烧脑，知识密度很高，就像一堂宝贵的认知课，值得同学们多看回放，细读报道。相信学习之后，大家对新的一年怎么打，如何才能实现更好的成长，会有新的体悟。

　　Part1回顾2022，展望2023

　　回顾2022

　　特殊的年份，难得的经历

　　珊珊：回顾2022年，我做了一张拼图。北京的同学一看就很熟悉，一张是12月初的西单，没有车、也没有人。一张是前天的国贸桥，车水马龙，非常漂亮。

　　Robin：2022年是大家非常想不到的一年。在我看来，这些都是人生经历。我活了50多岁，说实话也觉得2022年是一个特殊的年份，一生中有这么一种经历也挺难得。发生了没想到的事情，再想办法去应对，再进一步能够找到其中可以做得更好的地方，对于人的成长也是有好处的。

　　展望2023

　　想干事儿是中国人的特性

　　珊珊：再来看看对2023年的展望。也给大家看几张图，第一张是12月6号的中央政治局会议，第二张是12月15到16号的中央经济工作会议。一句话来概括会议内容，就是“明年是全力抓经济的一年”，第三张是总监群内分享过的一篇文章，讲的是有个人去了趟东南亚，看到那边有不少机会。在这种宏观形势下，Robin对宏观形势有怎样的判断，觉得可能有哪些新机会？

　　Robin：我其实非常推崇我们中华民族的文化。中国人是很想干事儿的，非常勤奋、努力。中央经常说我们的经济韧性十足，这其中有一个非常关键的因素，就是中国的民族文化就是“我想干事儿、想赚钱、想生活得更好，哪怕吃点苦”。一旦有机会，很多人真的会冲上去。

　　面对挑战，要抢机会、讲创新

　　珊珊：从整个宏观角度来说有很多机会，具体对于百度有没有哪些机会？

　　Robin：既有机会，也有挑战。更重要的是，我们还是要抢机会、讲创新。

　　增长从哪里来？从创新来，创新驱动增长。过去这几百年，不光是中国，整个世界的增长全部都是因为创新、因为效率的提升。百度这样的公司，还是依然非常看重技术投入和创新的，希望通过创新带动我们的增长。

　　把技术变成市场需要，就是属于百度的机会

　　Robin：过去这么多年，我们在人工智能技术上的投入，现在也逐步能看到各种各样的新机会。我们过去讲第一曲线、第二曲线、第三曲线，其实即使放到第一曲线这样一个比较成熟的业务来看，过去一年也仍然有很多新机会出来。

　　例子：AIGC。我们做了这么多年的AI之后，发现过去AI试图理解人、模仿人，现在AI可以生成内容。其实在这个领域，我们在过去很多年都有技术的积累。

　　产品也好，功能也好，怎样把技术转化成市场需要的东西，这就是属于百度的机会，我认为我们在准备度上是最好的。当然，我们对于市场的敏感度是不是最好的，这存疑。这需要我们更敏感，能更快、更准确地抓住到底用户和客户的需求在哪里，这方面我们还是有很多功课要做、很多课要补。

　　Part2多元问题，答疑解惑

　　Topic1谈要求

　　看到第三季度财报中也有明确提出“有效的降本增效带来了公司运营效率的提升”，感觉今年很多要求都放在了效率提升上。明年公司在运营效率上还会有什么样的导向？对员工来说，有什么要求？

　　Robin：我们更加注重技术的投入，更加注重第二增长曲线、第三增长曲线。我们在第二、第三增长曲线上的投入，不管是在百度收入中的占比、还是利润占比都可能更大一些，我们的研发强度、研发占整个收入的比例是比腾讯高的。我们信这个，虽然也觉得现在亏钱亏得很厉害，但相信未来它会有相应的回报。

　　重申商业本质，细究收入质量

　　Robin：在践行“降本增效”理念的过程中，我说一说我碰到的一些问题，以及一些自己没有想到的情况。

　　我在10月份总监会上也讲过，很多人对商业的本质理解是不深的。由于我们很多新业务都在亏钱，所以时间长了以后，大家觉得亏钱是理所应当的，不会去想这个业务是再过三年能赚钱、还是再过五年能赚钱、还是再过一百年也不会赚钱。

　　这些新业务在设置OKR的时候，最长的维度就是年度，年度OKR里写收入的增长目标是多少。可是这个收入是怎么来的，质量怎么样？这个问题，不要说普通的员工，即使是很高级别的管理者思考得也不多。我们的一个明星业务、一个高增长业务，仔细一看，自研产品只占收入的20%多，70%多的东西都是转售。那你跟贸易公司有什么区别呢？贸易也是从这儿买回来，从那儿卖出去。我们那么多人在做研发，一万多的工程师，研发投入占收入的20%多，跟我们业绩实际获得的效果却有这么大的反差，这个问题有多少人意识到了？有多少人意识到了其实这个收入质量不高？

　　毛利、运营利润、现金流是更有质量的信息

　　Robin：如果不看收入，应该看什么？上次总监会我讲过，比收入更加有质量的东西，实际上是grossprofit，不是毛利率，是毛利。

　　公司在大概二十年前，就有grossprofit的概念。我们早年做搜索业务，有一部分收入来自联盟，联盟的流量其实是买来的，挣的钱要和这些流量的伙伴来进行分成。所以不管是对整个公司的考核，还是对相应业务负责人的考核，我在说收入的时候，都叫做revenuenetofTAC（TrafficAcquisitionCost，流量获取成本）。因为你加上买量的成本算出来的收入，不能说明什么。把买流量的成本减去之后的收入，才更说明我们这个搜索业务的本质。

　　但是到后来做各种各样新业务的时候，大家慢慢忘了：为什么我要做这个新业务，为什么我一年要亏10亿、50亿去做这个东西。grossprofit是一个质量高的信息，比它质量更高的是operatingprofit，也就是你的运营利润是多少。你虽然有grossprofit，但是把你的研发和各种费用一减掉，可能还是亏的。短期说“亏是因为高速成长”是行的，但是长期来讲是不行的，从运营水平上也要能够有profit，这才是一个好的业务。这些标准，我们早期的搜索业务都是满足的。正是由于它太满足，以至于我们每一级的员工、每一级的管理者早就忘了这件事情。

　　珊珊：或许因为有些年互联网就是这样的，都亏，但是仍然可以被估出值。

　　Robin：要看到这背后为什么亏还能被估值——因为相信你有一天会赚。这些业务即便是在亏的时候，grossprofit也是很高的，之所以会亏，是因为花了好多钱去做广告、做研发，也就是业务的nature其实是非常高毛利的。比如像淘宝，不算净利，就看收入，它绝大多数的收入能够转化成它的毛利。由于大多数的互联网业务都是这种业务，所以我们早就忘了收入到底是什么意思，以及为什么要关注grossprofit、为什么要转成grossprofit。

　　其实operatingprofit也不是最后一步，最后一步是cashflow。即使账面上有这么多收入，但实际上那些钱没收回来，都是客户欠你的钱，过两天客户倒闭了或者赖账，那还是不行。很多toB公司不是没有profit，也不是没有operatingprofit，而是没有cashflow，没有现金流，最后资金断裂死掉了，这样的公司有很多。

　　“层层递减”不可取，提高站位看长期

　　Robin：我们对这套逻辑不熟悉，大家在那儿玩命地打，公司要GMV我就做GMV，公司要DAU我就做DAU，公司要收入我就想办法把流水变成收入。有时候我们对于业务的理解变成了“层层递减”。当我把这些理念去跟我们的VP、总监对齐的时候，他们也同意，但是当落到一个总监的OKR里头的时候，有些人的OKR里可能会有收入，有些可能连收入都不体现，OKR里只写时长需要增长到多少。这样当他再往下传递的时候，下一级就变成说“老板要的多少时长，其他的我们不管”。

　　我们这个公司可能有五级甚至六级，传到最基层、传到真正干活的一线员工的时候，他根本不理解“我为什么要干这个事”，或者他虽然理解了，但是不觉得“这东西跟我有什么关系”。这就导致大家越往下做，就越在做短期的事，做了很长时间后突然回头说“哦，有可能做错了，这不是我们想要的东西”，这是很糟糕的，尤其是当我们愿意花很多钱去投入的时候。高层愿意为长期的结果去投入，你今年不赚钱可以，三年不赚钱可以，五年不赚钱也OK，但我希望你七年之后赚钱。可实际上当我们在执行的时候，有人去看七年后的事情吗？

　　我希望我们每一级的人，尤其是当你想要往更高级别走的时候，你要站在一个更高的角度去思考这个问题。我们现在用的是OKR，但是一旦分解下去，大家就去看那些数，不管是O里的数，还是KR里的数。甚至有时不管O是什么，如果O里没数，就不看O只看KR，只去完成一个数，很多时候都变成了这样。但更多的时候，我们做事情除了满足所谓的OKR，也应该跳出这些数，去看一看我拿来的这个数，对于业务长期的成长、长期的健康性到底有没有用，是有正面作用还是有负面作用。

　　反复对齐，对抗惯性

　　珊珊：今年ACG、IDG的员工，其实是可以看到业务的负责人实际上是被要求了毛利的提升的。

　　Robin：对，这个话已经说了很多遍了，但是要把大家这种做事的惯性或者思维的惯性改过来，真的是不容易。我在会议室里，不知道对同一批人说过了多少遍，我说明年我不看收入了，就看毛利，但下次开会，他们又照样跟我说我们的收入是这样，别人的收入是那样，我们对比下来是怎样。

　　我每遇到一次这样的情况，就会再讲一遍，同一批人可能得讲个五六遍之后，这种惯性才能够改过来。你问他懂不懂这些道理，都懂，实际做，却是说“过去都是这么做的呀，所以我现在还这么做呀”。Humannature就是这样，“习惯了”。所以今天我们又花这么多力气在这对齐，讲一遍可能还不够，但总比不讲要强。

　　Topic2谈战略

　　Q3、“新十条”发布以后，百度上线了疫情指数，用信息流动对抗未知恐惧。京通小程序的上线，百度也是首发。这些贴合热点的迅速反应，体现了我们的社会责任。想问问Robin，在后疫情时代，百度怎样进一步体现责任和担当，还可以贡献哪方面的价值，什么是属于我们的机会？

　　让人们平等便捷地获取信息、找到所求，是一件了不起的事

　　珊珊：“新十条”发布后，像是每天的新增发病数字，卫健委发布的跟大家的切身感受完全对不上，而我们的疫情指数当时还是很管用的。

　　Robin：这种时候恰恰是百度能够发挥作用的时候。我那几天其实挺兴奋的，我们的数据、我们的服务能够让更多的人更及时地看到真相，获得他们在其他地方不能获得的信息，这是一件很伟大的事情。我们以前的使命也是这么说的，“让人们平等便捷地获取信息，找到所求”，这种作用在一个充满巨大不确定性的环境中，越发显得重要。

　　搜索其实是无数人用他们的行为，告诉我们现在的情况是什么样子。如果我们能够把这样的情况综合起来，并且呈现给每一个人，他就没有那么慌了——不是他的周边有多特殊，而是整个大环境就是这个样子。尤其当他看到一些预测，说到了多少天后趋势就会平静下来，那他就会觉得说，“我可能不需要囤一年的食物吧”。历史上出现过好多次这样的情形，在大家比较懵圈、不知道该怎么办、不知道下一步会发生什么的时候，我们尽量让大家获得及时准确的信息。

　　一般出现这种情况，对百度来说其实没什么钱赚，就是流量涨、收入降。但我觉得不光是我，每一个参与到这个工作的人、每一个百度人，都会觉得我们能在这个时候起到这样的作用，能够被别人所依赖，是一件很了不起的事情。

　　当别人很依赖你时，机会总会有的

　　Robin：当别人很依赖你的时候，机会总会有的。整个搜索业务这么多年，最本质的东西，就是当别人想知道什么是事实，当别人想知道对方说的是对还是错的时候，他来百度一下，他说“百度说的是这样的，所以我信”。

　　HCG的同学那些天也一直在做需求，当时面对的就是“需求太多，做不过来”，因为很多人在找药、找医生。但大家不管多忙多累，都在坚持工作，因为有太多人需要我们。这种感觉也挺好。

　　Q4、最近一段时间，AI领域也有很多进展，比如AI作画，AI对话（ChatGPT），AI写作……Robin怎么看待这些AI应用方向，百度未来又会在这些方向有什么规划或部署？

　　AI技术的产品化，很兴奋、有责任

　　Robin：很多人问过我这个问题，不光是周边同行业同领域的朋友，好多不同领域、跨界的人都在问我怎么看ChatGPT。我很高兴这么一个我们天天在琢磨的技术方向，能够引起这么大的舆论场，能够让这么多人关注，确实是挺不容易的。

　　无论是AIGC，还是ChatGPT，都是新东西，都是AI技术发展到一定地步后产生的新机会，虽然现在这个机会还不是那么清晰。技术能做到这一步了，但是它会变成什么样的产品，这个产品能满足什么样的需求，在这个链条上还有很多不确定性。所以一方面，我们很兴奋，另一方面，我们也觉得责任挺大的。作为一个公司、一个商业机构，我们有这么酷的技术，那我们能不能把它变成人人需要的产品？这一步其实才是最难的，也是最伟大、最能够产生影响力的。

　　四种类型的创新

　　Robin：我最近在看一些有创新的资料，它总结了四种类型的创新。

　　第一种是从左到右的创新。从科学、从基础理论开始推演，一步步变成技术，技术再变成产品，产品再推向市场。

　　第二种是从右到左的创新。产生了一个需求，再往回推，看能不能做一个demo、做一个产品；产品再往回推，看能不能实现这样的技术；技术再往回推，看技术背后的理论到底是什么，能不能实现这样的事情。

　　第三种是manufacturewiththeinnovation。也就是你生产的产品不断扩大制造规模的过程当中，自然而然产生出来的那些创新。我认为中国作为制造业大国，在这种创新上是有优势的，比如生产新品，比如说台积电，大家以前觉得是个代工，现在发现门槛很高、不容易，这种创新就是生产制造带出来的创新。

　　第四种是机构式的创新。整个机构就是一个创新机器，它的目的或者说作用就是想尽一切办法去产生各种各样的创新。

　　在百度，这几类创新我们多多少少都沾点边。但是怎么真正产生出来大的创新，怎么让我们的机制能够更高效地产出创新，这是一个非常有意义的课题，也是我最近在琢磨研究的事。

　　AIGC商业化，虽难必做

　　珊珊：如果说AIGC，你对百度有什么期望的话，你是希望我们能够率先在商业化上摸索出来？

　　Robin：当然。创新不是说一个技术过去没有，真正的创新是说，这个过去没有的技术到底产生了什么样的社会影响，而这个影响一定得通过产品、通过商业化应用才能够产生，这一步其实是最难的，但也是我们必须要去做的事情。

　　Topic3谈导向

　　Q5、总监会讲到的“端到端优化”占篇幅挺多，但不太好懂。怎么理解这里的“端到端”？怎么定义“端”？落到具体业务上，怎么做是“真端到端”，怎么做是“假端到端”？

　　讲透“端到端”，平台化or纵向整合

　　Robin：这个概念确实比较难理解，因为它涉及到战略层面的思考和发展理念的问题。“端到端”并不是放之四海皆准的，有些公司就非常明确地说，“我就做平台，不做端到端，我更相信横向分工”。

　　其实，不光是在IT产业，我们看汽车产业，也是这样的。在汽车领域，早期的福特就是做端到端的，什么零件都做，只不过它是用流水线把效率提升了。最后颠覆福特的是一种横向的、精细化的分工。丰田就说，“很多东西我都不做，我都靠供应商，供应商去做汽车配件的话，会比我自己做成本更低、效率更高。”最终依靠这个颠覆了福特。在IT领域，苹果是在做明显的“端到端”，什么都做，所以它做出来的手机最高端、体验最好。而安卓的理念就完全不一样，他的理念就是：手机做不出来或者卖不出去都OK，我照样是一个非常成功的平台。

　　Robin：所以，当我们在讲“端到端”的时候，其实是在思考：从整个百度大的业务线条上来看，我们到底是走平台化道路，还是走纵向整合的道路。

　　规模足够大，“端到端”的效率才最高

　　Robin：我们要搞清楚，一定要有足够的规模，“端到端”才是效率最高的。如果你这个业务很小，其实不一定要做“端到端”，效率也不一定是最高的。

　　不管是针对MEG、ACG还是IDG的业务，大家在思考“端到端”的时候，一定要想：我能不能把规模做得足够大？在规模足够大的情况下，我们把芯片层、框架层、模型层和应用层串联起来之后，有意为这个东西做优化，最终达成效率的提升。如果我能够给每个客户节约50万，但需要的研发投入是5000万。这就意味着，如果客户数目小于100个，就不划算了，还不如不做这种“端到端”的优化。

　　要不要做“端到端”，就看是不是“真提效”

　　Robin：我以前也在不断地讲“创新的本质是提升效率”，如果你做的这个创新使得效率提升了，这才是好的创新。如果你做的事情让效率下降了，那就不叫创新，或者说不是好的创新。所以当大家把自己的具体业务和“端到端”结合起来看的时候，一定要具体问题具体分析，最终还是落在“创新的本质是效率提升”上，看是不是真的提升了效率。

　　对于很多其他公司来说，做平台是没错的，甚至对于百度某些业务来说，做平台也没错。因为对于他们来说，做“端到端”不是最高效的做法。

　　如果你做了这个判断，就想做个平台，认为做平台效率更高，能够为公司赚更多的钱，那也没问题。只是当我去分析我们最主要的几个业务，比如ACG云业务，从规模上讲，我们既不是NO.1，也不是NO.2。而NO.1的理念就是做平台，搭一个台子，让所有人来这儿唱戏就好了。如果我们也同样说：我就搭个台子，你们都来这儿唱戏。那人家凭什么都到你这儿来唱戏？但是我们可以做“端到端”优化——假如你做的是生物计算，你可以跟客户说来我们这儿得到的服务一定是最高效的、质量最好的、反应最快的；假如你是做自动驾驶的，你可以跟客户说把云放到我这儿，我这儿高精地图、仿真服务、昆仑芯片什么都有，你就应该来我这儿。

　　珊珊：也就是说，如果没那么多生态依赖你，你就不要觉得自己还能做一个平台。

　　Robin：是的，如果你做了半天，没有人给你付费，没有人愿意为你这个平台来开发产品、开发应用，那其实也不叫平台。还是需要好好想想我们能解决什么问题。但我一开始为什么说这个问题难呢，是因为它不是一概而论的，要好好思考手头的业务到底和这个理念契合在哪里。

　　Q6、Robin说要找准大盘、选择合适的指标，总监会上也强调有些没有利润的指标难以反应业务的实质。现在正在制定年度规划的时候，能不能指导一下怎么才能看到业务的实质，找准合适的大盘和指标？

　　认清业务本质，才能找准大盘

　　Robin：刚才回答的两个问题，无论是“创新就是效率的提升”，还是“端到端”，多多少少都跟这一题有关系。

　　刚才说创新效率是从收入到毛利、到纯利、到现金流，整个过程都是在帮助大家理解业务的本质是什么。而“端到端”是更进一步去分析你所做的这件事的本质是什么。当你看到本质以后，再去制定你的OKR、再去往里放“数”的时候，你才知道：为什么要放这个数，为什么看重这个数，用什么手段做到这个数就是做对了，用什么手段做到这个数就没做对。

　　每一个业务都不太一样，我们很难有一个统一的规则，所以这也需要发挥大家的分析、判断能力来做。但是我知道过去我们有很多做错的时候，我们放一个数在这儿，过了很长时间以后发现说“哎呀，这个数做对了没什么作用，并不能真正地达到我们当初想要达到的目的”，这时候就是对标错了大盘。比如，他要资源的时候总是说“我们要对标小红书，你看小红书一年要投多少广告费”，但是让他做一个小红书这样的东西，他又说“哎呀，小红书有一万人在做，我们只有一百人在做，所以我做不到那样子”。这是经常能见到的思维方式。

　　提升认知高度，做市场真正需要的技术

　　珊珊：第5、6两个问题和第1、2两个问题，实际上是跟业务或者说商业的本质有关联的，可能一线同学们不太接触这些东西，但是懂点总是好的。有很多高T的知识范畴实际也很窄，他们不了解这些，但了解一下也是有好处的。

　　Robin:你了解了，才能更加知道我们为什么要做这个事，甚至判断出我们该不该做这个事。不光是高T，所有做技术的人，都希望他做的技术能够产生影响力，他做的技术是市场真正需要的技术、是无数人依赖的技术，但是很多时候不管是出于个人能力的局限，还是体制机制的局限，导致我们这些技术同学做的事其实离市场很远，很多时候是自嗨，自以为做得很不错，“我发了顶会的论文，我申请了专利，我打了哪个榜”，但是过了一两年之后发现这东西没有被用，或者虽然表面上被用了，但当你去问这些业务同学“你愿意为这个技术付多少钱”，他会说“白用可以，让我出预算，我不愿意出”。

　　这种问题对于技术人员其实是很大的打击，他过了挺长时间才明白“我做的技术不是市场真正想要的技术”。这很糟糕，对公司是资源浪费，对这些同学是很大的时间和精力的浪费，如果我们早一点告诉他“你做的不行、做的不对，你得做成那样才是市场需要的”，那该多好。

　　我们经常看到有些人写周报用三种颜色，绿色是好消息，红色是坏消息，黑色是正常内容。有些人的周报永远是好消息，这儿又提升了多少，那儿又超过了谁谁谁，永远看不到我们哪些进展不符合预期。但是他负责的那些事儿，真的永远都是符合预期的吗？如果你不说哪些东西不符合预期，在哪儿遇到了困难，你的上级怎么帮你？反而你的上级都被你蒙住了，他以为你做得特别好，不需要任何帮助。有时候这些同学也不是“成心”，就是个认知问题，没有站在那个高度去看，所以我要把这些东西说出来，来帮助他站到那个高度上去。