掌握高超的用人之道

2019-04-26 01:53:38 来源：互联网作者：编辑部

卡耐基认为,要想掌握高超的用人之道,必先要做到知人善任。知人,就是要了解人,指的是对人的考察、识别、选择；善任,就是要善于用人,指的是对人要使用得当。知人善任,就是要认真地考察干部、确切地了解干部,把每个干部都安排到适当的岗位上去,充分地让他们发挥自己的特长、施展才干。这是做好领导工作的根本任务之一。好比一部机器,有了先进的设计、合理的结构和科学易行的操作规程,还必须

企业经营者要做到“善任”,可先从发挥人的作用入手。按需任才,事人相宜。长期以来,我们在任用干部时,注意力往往多放在“人”而不在“事”上。这种做法从实质上说是舍本求末。因为任用干部的目的,是为了让他出色地去完成某项任务。如果我们丢开了要他去做的具体任务,而把注意力放在了计较、攀比干部的缺点,特别是过多地去议论那些与要求完成的工作并无多大关系的缺点,这样就使任用干部的标准失去了合理的依据,反而使一些与工作无关的次要因素（如：说话嗓门大,过于自信等等）上升为衡量干部的标准,甚至可能使这种“附加条件”成为可以按个人好恶任意伸缩的框框,限制或埋没了许多可以出色完成任务的人才。所以,经营者要善任就决不能依人论人,而必须依事论才、按需任才。领导者在任人之前,首先应根据所需完成的任务的性质、责任、权限以及去完成这项任务的人员所必须具备的基本条件等因素,认真加以分析,提出明确的要求；然后,根据下属的特点和长处,分别加以任用。事业为本,人才为重。事人相宜是“善任”的重要原则。经营者要真正做到“善任”,首先应该从事业的全局出发,充分考虑人才的具体特点,把他放到合适岗位上。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去,那对人才是一个压制,对事业是一种极大的浪费。每个人的长处和才能各属特定类型,有的擅长分析,有的擅长综合,有的擅长技术,有的擅长管理,有的精通财务,有的善于交际。特定类型的才能应与特定的工作性质相适应。工作对人的要求不同,才能与职务应该相称。给予他的职务应最能刺激他发挥自己的优势。职务以其所能和工作所需结合而授,叫“职以能授”,这样,既不勉为其难,也不无可事事。扬其所能,其工作自然积极,管理效能也必然提高。卡耐基根据多年的经验总结出：不同工作职位有不同要求,不同的人才适合从事不同的工作。某人既能统观全局,又善于协调指挥,善于识人用人,组织才干出众,雄才大略,是一个帅才。就应放在决策中心做领导工作。某人思想活跃,兴趣广泛,知识面宽,既有综合分析能力,又敢议事直言不讳,有求实精神,无利俗杂念,这是优秀的反馈人才,应选为智囊。有的人忠实坚定,耿直公正,身正行端,平易近人。让他们从事监督工作,定能做出第一流的成绩。还有的人对领导意图可心领神会,对领导的指示能忠实执行,既埋头苦干,又任劳任怨,实在是难得的执行人才,让他担任办公室主任,秘书,一定能把工作做好。各种人才应该各得其位。现代领导者必须善于区别不同人的不同才能,让他们在最合适的岗位上发挥作用。如果让优秀的反馈人才去当执行人员,必然“犯上多事”,反之,如果让执行人才当智囊,岂不“自欺欺人”？世上无无用之人,贵在所用恰当。当然,用人所长,并不是对人的短处视而不见,更不是任其发展,而是应做具体分析、具体对待。有些人的短处,说是缺点并非完全确切,因为它天然就是和某些长处相伴生的,它是长处的一个侧面。这类“短处”不能简单地用“减去”消除,只能暂时避开,而关键还在于怎么用它。用的得当,“短”亦即长。克雷洛夫有一段寓言说,某人要刮胡子,却怕剃刀锋利,搜集了一批钝剃刀,结果问题一点也解决不了？