掌握高超的用人之道

2019-04-26 01:53:38 来源：互联网作者：编辑部

卡耐基认为,要想掌握高超的用人之道,必先要做到知人善任。知人,就是要了解人,指的是对人的考察、识别、选择；善任,就是要善于用人,指的是对人要使用得当。知人善任,就是要认真地考察干部、确切地了解干部,把每个干部都安排到适当的岗位上去,充分地让他们发挥自己的特长、施展才干。这是做好领导工作的根本任务之一。好比一部机器,有了先进的设计、合理的结构和科学易行的操作规程,还必须

领导者不仅要熟悉下属的长处,而且还应帮助下属认识自己的长处,使其认识到自己的优势,从而对自己的工作充满信心。领导者应该经常向被领导者提出这样的问题：为了更大地发挥你的作用,你还需要我做些什么？现代社会活动错综复杂,一个领导人即使三头六臂,也不可能独揽一切。一个高明的领导者,其高明之处就在明确了下级必须承担的各项责任之后,所授予的相应权力。从而使每一个层次的人员都能司其职,尽其责。领导者除了作出必要的示范外,一般对下属无需太多干预,不宜事无大小一律过问。领导授权要注意责权统一的原则。授予下属一定的权力,必须使其负担相应的责任,有责无权不能有效地开展工作；反之,有权无责会导致不负责任地滥用权力。领导在授权时要考虑两种因素：第一,要看单位规模的大小。单位规模越大,上层领导与基层工作距离越远,需要处理的各种事务越多、越复杂,领导者就应把更多的具体权力授予熟悉情况的下属；授权范围应视领导者能够弄清问题并作出正确决策的范围而定。第二,要看单位业务活动的性质。业务活动的专业性越强,领导者就应授予负责该项业务活动的下属以更大的权力,允许其在业务活动范围内作出决断,这是避免“外行领导内行”的瞎指挥的一个重要措施。在授权时,领导者还要考虑下属是否愿意接受权力和能否胜任指派的工作。有些下级并不总是欣然接受所授予的权力的,如果他们对问题本身不感兴趣,或者不愿意承担更多的责任,领导者也不必勉强。有的领导者担心下属把事情弄糟,在授权时常常犹豫不决,甚至宁愿自己动手去做,这样领导就难以摆脱琐事的纠缠,而又使下属得不到锻炼。当然领导者授权时还要考虑：哪些权力是必须保留而不下授的？一般说来,领导者至少要保留以下几种权力：事关单位前途的重大决策权；直接下属和关键部门的人事任免权；监督和协调各个下属工作的权力。这些权力均属领导者本人工作范围内的职权,不宜下授。领导者在权力授出之后,还必须加强对下属的检查和协调工作,以观察下属能否正确使用所授予的权力。领导者只要能掌握一套强有力的检查控制系统,运用行之有效的检查控制方法,就能保证下属各司其职,各尽其责,使各项工作得以高效地开展。干部特别是知识分子,大多有较强的自信心和自尊心,有成就感和荣誉感,有通过自己的努力去完成某项工作或某种事业的心情和愿望。因此,领导者应该充分信任他们。授权之后就放手让他们在职权范围内独立地处理问题,使他们有职有权,创造性地做好工作。对他们的工作除了进行一些必要的领导和检查,不要去指手划脚,随意干涉。无数事实证明,这是一项用人要诀和领导艺术。信任人、尊重人,可以给人以巨大的精神鼓舞,激发其事业心和责任感,而且只有上级信任下级,下级才会信任上级,并产生一种向心力,使领导者和被领导者和谐一致地工作。相反,当一个人的自尊心受到伤害时,他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动,影响工作和同志关系。