人才非企业核心竞争力 对人才的管理能力才是

此外，华为内部超过半数的会议属于学习会。会上，主管或专家会和大家一起分享成功的经验和失败的教训。每个月的案例研讨和经验交流会，会议中的每个人都在助力别人的成长，这才是真正的学习型组织。

3、聚焦重点：集中火力，快速突破

企业发展速度快的时候，一定要记住：挑出其中最需要提升的一两项重点，集中火力，快速突破，之后再找出其他改善点并继续发力。

在华为，除了基础性知识的培训之外，无论是干部培养还是专业人才的培养，都是先聚焦在一两个重点改善项目上。

如果这一两个重点项目在1—3个月内得到了显著提升，再聚焦提升其他改善项目。如果聚焦的改善项目没有达标，一般会延长该项目的培养时间。通过6 个月的培养周期，大部分人的重点改善项目都会有明显的提升，也会超过传统企业培训一年的效果。

这就是典型的人才倍速成长法，华为叫作“人才成长加速器”。

4、训战结合：培训的最终目的是应用

现在很多企业都喜欢搞培训，好的培训不是形式化，而是要培养真正的战士。

华为大学的培训原则就是训战结合，即围绕实际工作的场景，进行问题解决式的培训。例如，新市场拓展的成功要素是什么？哪些是导致失败的主要原因？为了解决这些关键问题，需要我们具备哪些关键能力？我们如何才能有效提升这些关键能力？

学员在培训的时候，是把华为战场上遇到的实际问题搬到课堂上来，采取体验式教学。

学习的过程中，导师会让学员进入实战模拟操作，针对可能要参与的真实项目提出自己的见解和解决问题的思路。导师会对学员的问题进行点评和总结。培训的目的只有一个，就是让学员学习之后，能够在战场上取得预期的战果。

有效激励：点燃人才内在驱动力

很多企业认为，必须有足够的钱才能产生足够的激励效果，但从实际来讲，有钱没钱和激励机制是否有效没有任何关系。很多创业公司没有多少钱，照样可以吸引并激励优秀员工；而很多财大气粗的企业，不恰当的物质激励却带来负面效果。

从本质上看，华为激励机制成功的背后有两个非常重要的底层要素，也就是获取分享制和期望值管理。

1、获取分享制：激活员工最大动力

网上经常有人传播任正非的一句话“只要钱给够，不是人才也能变成人才”，也有很多文章写华为高薪招聘人才，这就让很多读者认为华为的激励机制是“重赏之下必有勇夫”。然而事实并非如此。

华为高薪背后的逻辑是任正非的“获取分享制”，和创业阶段“不让雷锋吃亏”的逻辑完全一致。你首先必须是“雷锋”——贡献者，因为你贡献大，所以给你的回报就高。这里的回报不仅仅是物质回报，还有荣誉奖和成长空间。华为的人均产出高居全球高科技企业的第七位，而中国企业人均产出平均值仅有欧美企业的1/4，这才是华为人可以多拿钱的硬道理。