招商银行VS富国银行：青出于蓝而胜于蓝

又到年报季。招行的年报一出，迅速成为令人瞩目的热议焦点，而年报致辞中董事长李建红的一句话——“在‘王者归来’的道路上愈走愈实”堪称点睛之笔。招行在2017年前后净利润成功“逆袭”交通银行，同期经营规模却被兴业银行赶超，尽管属于“轻型化”战略指引下的主动为之，其时却未免美中不足，喜中有憾。此次资产规模重回股份行头把交椅，辅之以一骑绝尘的零售特色、私行品牌和金融科技引领之势，“中国零售银行之王”的称号更加实至名归。那边厢，尽管被虚假账户丑闻弄得灰头灰脸，富国银行作为“美国最佳零售银行”仍然根基稳固、底蕴深厚，很多人拿招行与富国银行进行比较，甚至称招行为“中国版的富国银行”。招行是在全面学习和复制富国银行的成功模式吗？应该看到，招商银行对富国银行的模式研究很深，很善于学习，但两个银行在客户定位、经营路线等方面也存在较大的差异。

一、“英雄所见略同”，招行与富国银行经营战略上的“同归”

说招商银行学习富国模式，有招行前行长马蔚华先生的话为证。2013年，马蔚华接受《财富》专访，在回答“很多人将招行与美国以中小企业和零售银行著称的富国银行相比”时毫不讳言招商银行很多创新的灵感和源头就来自于富国银行，他说：“富国银行是我们学习的榜样，我们跟它的差距主要还是体现在不同的市场，不同的体制。相同的方面在于，富国原来也是一家小银行。当年我们搞网络化的时候，到美国去考察，那时就有完全虚拟的银行，但我没有把它们作为学习的榜样；BANK ONE是一半的虚拟(网络)一半的实体网点，我觉得也没有学习的意义。只有富国是水泥加鼠标，即传统的银行加上网络的改造，这与我们是一致的。我们后来做的很多事，富国银行都给我们很多启发。比如做小企业，第一次转型时我们提出做中小企业，但中型企业范围太大，后来我们改为两小企业，这就是受富国银行的启发。做小企业是‘既能提高定价，又能控制成本，还能风险可控’，就是富国的经验，我们全体高管到沃顿(商学院)学习，就是学习富国银行的经验”。

招商银行将包括富国银行在内的国际先进银行经验悉心领会、兼收并蓄、融会贯通，形成了独特的经营模式，这个模式与富国模式存在如下几个方面的共同点：

一是坚持“市场化”发展。过去我有一个错误的认识，认为富国银行出身纯粹的草根，后来发现是大错特错。富国银行的前身实际上也是像摩根那样的大财团，在它的百年成长史上，它向美国政府移交了快递服务业务(一战时期)，它同时分离出了美国运通这样的伟大企业。是的，它是从一家小快递公司起步的，但哪个巨型企业不是从小公司起步呢？富国银行的创立者亨利.威尔斯和威廉.法戈都是当时的社会名流、大企业家，他们同时是美国运通的创始人。其中，威廉.法戈还曾于1862-1863年和1864-1865年先后两次担任纽约布法罗市市长要职。而招行的出身也不弱，它的母体招商局在中国历史上声名赫赫。说这些是为了对比两家银行的积淀和气质。富国银行的百年传奇有它的丰厚积淀，招行30年的崛起也有它的成功基因。两家银行的共同之处还包括：富国银行的前身诞生于美国“淘金时代”的“大开发区”——加州旧金山，招商银行诞生于改革开放初期的前沿城市——深圳特区，这就注定了招商银行在一开始就植入了开放创新的“蛇口基因”，并建立起市场化的机制，同时在管理层的选拔和稳定性上能够与富国银行等国际先进银行接轨看齐，从而为招行持续转型打造特色竞争力创造了条件。田惠宇在今年的年报致辞中说：“32年前，招行因改革开放而生。今天，我们纪念改革开放的最佳方式，莫过于以自我革命的精神、以更加开放的心态，推动金融供给侧改革，吹响金融模式变革的号角，率先进入银行3.0时代的探索”，这是新时代银行创新发展的强音，也是招行长期市场化经营的底气。回顾招行今天的成功不可忽视这一点：招行的行长都是真正的银行家，都是实质上的“一把手”(其实包括摩根大通、花旗、富国等国际先进银行，都是长期由董事长兼CEO，也就是“董事长行长一肩挑”，杜绝内耗)，“成立31年一共只有三位行长”，将“董事会领导下的行长负责制”写入了公司章程，这是深圳企业良好治理结构、管理体制、开放精神、市场意识的集中表现，也是招行坚持差异化发展的保障。

二是坚持“差异化”经营。巴菲特说：“很难想象一个企业能做到这么庞大还能具有独特性。你会认为，随着它的规模扩张如此庞大，在经营上就会与其他银行没什么差别。但并非如此，富国银行继续坚持走自己的差异化道路”。富国银行的这个独特性，其实就是它的大零售银行特色。富国银行享誉天下的“社区银行”模式，其实就是通常意义上的大零售银行。富国银行把它的业务分为三块：公司业务一块，财富管理、经纪和企业年金一块，最后也是最重要的一块，就是社区银行。社区银行是富国银行的业务支柱，占其总收入的半壁江山，在某些年份，甚至能占总收入的三分之二。从2016年起，招行零售贷款余额、营业收入、税前净利润占比三个指标上全面占据半壁江山，2018年优势进一步巩固，零售营收和税前净利润占比分别达到52.71%、57.22%。田惠宇说过：“零售业务是招行最大的特色、最大的本钱”，“招行零售业务已经形成全方位的内生能力体系，在客群、渠道、产品、队伍建设、IT系统、营运能力、品牌等方面都建立了体系化优势，这种体系化优势一旦形成，就将成为我们的护城河，别人短期内很难超越。”由此可见，大零售银行特色是富国银行与招商银行最大的共同点。

三是坚持“特质化”文化。相似的出身和业务结构决定了两家银行有相似的文化。富国银行有一本41页的小册子，叫《富国银行的愿景与价值观》。巧合的是，招行也有一本《招商银行的愿景与价值观》。不仅形似，而且神似，其中的许多理念一致，观点趋同。有兴趣的朋友可以去读一读，在两家银行的官网上都可以找到(《富国银行的愿景与价值观》中文版可见《富国之道》一书的精装版)。

四是坚持“轻型化”战略。发展大零售业务可以通过大量投入获得相应的业务规模，但由于人力、运营成本较高，对于全行收入、利润水平提升作用相对有限，初期甚至可能出现拉低收入指标增速的情况。纵观富国银行各时期年报，剔除存款效益外，富国银行“社区银行”的很多单个产品条线、业务条线是不赚钱的，因此，每一家立志推进大零售转型的银行都必须兼顾收入与成本、短期效益与长期效益的平衡，有效控制运营和管理成本成为不二之选。招商银行为此提出了以“轻资产、轻经营、轻管理、轻文化”为主体内容的“轻型银行”转型方向，其中“轻资产”要求加快发展资本消耗少、风险权重低的业务；“轻经营”要求加快智慧型网点及低成本渠道建设，充分利用大数据和互联网平台等方式，实现批量获客、精准营销、高效服务和深度经营。“轻管理”要求删繁就简、注重实效，打造轻型组织架构及管理流程；“轻文化”意味着以开放的心态兼容并蓄。在这些方面，富国银行殊途同归，比如富国银行对资本管理的科学前瞻规划，对交叉销售的“深度经营”等。限于篇幅，本文仅就富国银行关于网点建设的“轻经营”举例。为了有效节省成本以便进行更多的网点布局和技术投入，富国银行在不影响服务水平的前提下，重点发展以100平米以下(1000平方英尺)营业面积为主的小型化网点，相当于标准网点的三分之一。这些网点面积较小，但通过科学设计合理利用空间，仍然保留了基本的技术配备和人工服务，能够较好地满足客户的一般性、临时性金融需求。富国银行在空间利用和成本控制效率的提升上成效显著，2008年到2012年间，减少了1600万平方英尺的物业面积，相当于6个帝国大厦的建筑面积。富国银行一半以上的物理网点，无论是存款、取款、支付或者其他柜台交易都已经实现了全流程电子化。

五是坚持“特色化”深耕。转型没有捷径，特色竞争力没有速成。很多人都知道富国银行是全球银行业的“交叉销售之王”，对此，富国银行原董事长兼CEO约翰.斯坦普的体会是：“如果有人告诉你，很轻易就能从现有客户中赢得更多的金融服务机会，你不要相信。大家应该明白，富国银行在这个领域钻研了四分之一世纪。不管含金量如何，我们都被称之为‘交叉销售之王’，为了得到这个称号，你必须花费巨大的投资和漫长的时间在系统和培训上，需要正确的员工导向和认知，需要花时间去弄懂客户的财务目标，然后向他们提供正确的产品方案，满足他们的金融需求，帮助他们取得财务成功。你不能寄希望于通过一年半载的时间，就能在存量客户的深度开发上取得较大的进展。这就是为什么许多银行放弃了这个目标，所以坏消息是交叉销售做起来很难，但它也是好消息。因为你一旦做到了，它就是你不可复制的竞争优势。如果做起来容易，每个人都会去做。”斯坦普的这段话说出了富国模式的成功诀窍，何尝又不是招行模式的生动注解呢？有人说，“招行目前在零售业务上积累的强大实力与丰富经验，更多的是以时间换取的，技术、专业含量并不高”。这不和斯坦普的心得讲到一块去了吗？值得一提的是，“中国的银行业讲转型讲了很多年，回头发现就在原地打转”(某银行高管语)，真正转出一番天地的是招商银行，十多年来，招商银行专注于耕耘大零售业务，它的公司业务(特别是政府平台业务)相对优势就没有这么明显，这是招行的决策层不了解政府平台上“傍大款”、“垒大户”赚钱快，便于冲规模，做业绩吗？是招行的决策层认为对比小、散、乱、没有过硬担保措施的小微企业，由政府兜底的平台业务有更大风险吗？甚至连在政府平台融资业务领域炒个短线都不行吗？我想答案肯定不是这样。我的个人看法是：招行决策层是担心这种赚快钱的方式会牵扯或腐蚀招行专注于精耕细作零售业务的决心。这才是招行的定位和定力所在。试想，所谓定位，就是有所为有所不为，有所精有所疏，有所取有所舍，像一些银行一样，眉毛胡子一把抓，什么都想要，那还叫定力吗？那还能叫转型吗？

二、“天底下没有两片相同的树叶”，招行与富国银行经营战略的“殊途”

尽管两家银行有很多的相似之处，天下没有两片相同的树叶，更何况两家所处社会经济环境迥异的银行机构。招行模式并不等同于富国模式，招行在以下几个方面与富国银行存在显著差异。

一是客户定位的差异。富国银行以大众客户为基本目标客户群，而招商银行以中高端客户为基本目标客户群。2019年3月24日，央行行长易纲在中国发展高层论坛上发表主旨演讲，发出进一步加大金融开放的政策信号。有一种说法就是招行可能受到的冲击更大，因为招行立足的中高端客户是外资银行的攻击重点，这当然有待观察，但招行的高端客户定位品牌可见一斑。这些年来，招行逐步成为中国中产阶级最青睐的银行之一，也可以从招行超越五大国有商业银行成为中国最大的私人银行得到佐证。以管理规模而论，2018年末，招行私人银行客户总数7.2万户，管理的总资产为2.04万亿元，较上年增长7%，牢牢雄踞国内银行第一位。而同期招行零售客户总数12541万户，总资产6.8万亿；其中金葵花及以上客户236万户，管理资产超过5.5万亿元。也就是说，占招商银行零售客户数1.9%的金葵花客户，其资产在招商银行零售客户总资产中占比达到81%；而其中TOP0.05%的私人银行客户占到管理总资产的30%，倒金字塔的高端客户结构非常明显。

二是经营路径的差异。以上是两家银行客户定位上的差异，反映到经营方面，招商银行走的也是有别于富国的另一条扩张路径。简单地说，富国银行是“社区化”，而招商银行是花旗银行式的“城市化”发展路线。所谓社区化，说的是富国银行先立足于当地市场精耕细作、做深做透，概括起来有四个特点：一是当地客户覆盖最广的银行；二是对存量客户渗透最深的银行；三是客户黏性最强的银行；四是亲和力最大的银行。它们自己总结说：“富国银行首先是本地的，然后才是全国性的。我们不是生来就是一家全国性的银行，这就决定了我们的地方性。我们的出身是一家扎根于地方社区的小型地方银行，在社区的街头巷尾与客户打成一片。然后，才凭借自己的努力，成为在社区银行业务上颇有心得的区域性银行。最后，通过不断并购与扩张，才成长为一家全国性银行”。招商银行也是从地方到区域，然后逐步建立起面向全国的经营网络，但招行的区域扩张更多的是通过在几个中心城市布子，然后徐图渗透。这就有点像花旗银行的“城市化”战略。在各个区域和中心城市(包括大本营深圳)，招商银行的市场占有率并不是特别高，这一点与富国银行差异较大。招商银行主要在中高端客户中享有较高的知名度和一定的吸引力与市场占有率(如前文所述的私人银行业务)，从这种意义上来说，也可以说招行走的是专业化路线。

我们能够找到的最确切的存款份额数据是在2009年，如下图，当时富国银行已经在近20个州建立了存款市场份额的压倒性优势。

三是并购策略的差异。除了实现自身的有机增长之外，富国银行的崛起还离不开成功的并购战略。富国银行在并购领域的确称得上是一位“老司机”，据不完全统计，自富国银行成立以来经过上千次的并购，可以说并购是其看家本领，用起来如家常便饭。一般情况下是对规模较小的银行或非银行类金融机构的收购，每年都要完成几起，而重大的并购行动一般发生在经济和金融危机当中，富国银行经常要上演灵蛇吞象的并购大戏。相形之下，除了2008年对永隆银行的收购，招行的并购并不多见，它的机构布局和业务扩张更多的通过新设分支机构的方式进行，这是两家银行较大的差异点。一方面，过去中国银行业存在抢滩登陆、跑马圈地的市场机遇；另一方面，较多的政策限制和配套条件的不成熟桎梏了招行的并购选择。

四是发展阶段的差异。富国银行毕竟已走过上百年的发展历程，而招商银行刚刚“三十而立”，当前，在英国《银行家》杂志全球银行1000强排名中，招行首次进入全球20强；在全球银行品牌价值500强榜单中，招行更是跻身全球10强之列，名列第9位，与富国银行的位次日益临近。但在市值方面，尽管招行的估值水平一直显著领跑银行板块，且富国银行因虚假账户丑闻事件影响市值一路下滑，但差距仍然是倍数级。两家银行的规模、效益还有较大的差距。从市场地位上看一个很有意思的现象，就是中美两国银行结构有很大的相似性，中国有工农中建交五大国有银行，有招行等10多家全国性(区域性)银行股份制银行，还有一大批地方性银行(如城商行、农商行)等，而美国也有摩根大通、富国、花旗、美国银行等“四大行”，以及PNC、五三、亨廷顿等区域性银行，同时也存在大量如安快、纽约社区银行等地方小型银行(社区银行)。当前，招行还属于中国银行业中的“第二阵营”，但正以净利润超越交行为临界点，开启对国有大行的赶超历程，它的市场地位和发展势头有点像2008年金融危机前的富国银行。

三、青出于蓝胜于蓝，先学习再超越

笔者认为，招商银行的成长性和未来发展空间大大优于富国银行，一方面，富国银行已经基本上完成了在美国的机构布局和业务覆盖，它对国际化、全球化又有着根深蒂固的保守性，其外延式增长的空间相对有限；另一方面，其不断追高交叉销售率的内涵式增长也遇到瓶颈，与其说虚假账户事件是富国银行的一次管理失控，毋宁说是其在业绩增长压力和空间受限的情况下，富国银行的交叉销售出现了走火入魔的状况。反观招行，伴随着我国内部居民金融消费服务需求的迅猛增长，以及随之而来国家主导的一带一路全球化发展战略，无论是外延还是内涵增长，招行的空间更为广阔，路径也更为清晰，引人无限遐想。

综上所述，笔者认为：①中国银行业将逐步从增量扩张进入到存量整合、结构优化的发展新阶段，招行可择机开启并购战略，特别是针对部分市场占有率较低省份的县、市级小型银行机构，政策阻力小、竞争水平不高，同时规模体量的巨大差异又可以使得招行意志得以全面灌输，最终实现该省内招行市场份额的快速增加。②招行与富国银行有诸多的相似性，但招行也同时具有自己的特点和特色，世界上只会有一个富国银行和一个招商银行，在生物界人类还无法完整复制一个人，同样在企业界更不可能去复制别人；③在现阶段，招行各方面仍与富国银行有一定的差距，但从发展趋势来看，笔者更看好招行的成长性和未来空间，金融是综合国力的外延表现之一，从全球银行千强排名中就可见一斑，欧洲、日本银行都曾是其中前十位、二十位排名常客，由于自身经济、社会发展瓶颈，现已不复当年辉煌。我国无论从资源禀赋乃至制度、模式而言，都越来越具备主导气质，伴随着国家经济在全球地位的提升，金融业的持续发展壮大只会成为必然。富国也许曾是招行学习的范例，但绝不是最终目标，相信不远的将来，招行模式也会成为全球银行业的参考样本。(作者王礼)