虽是在中国表现最好的外资零售 却也走上了卖身路

麦德龙对此有非常坚定地认识，在他们看来，如果公司不限定客户，让所有人都来，运营成本就要增加，管理难度也将加大。例如一箱可口可乐，如果一瓶一瓶陈列，需要放24次，但如果按照一箱摆放，一次就够了，而且还可以从接货处用机器直接摆上货架。麦德龙选择的是那些一箱一箱购买的顾客，而不是一瓶一瓶买的客户。这样做减少了操作成本，也意味着减少了人力成本。

其次，一旦锁定目标人群，就可以对他们的需求进行充分研究，什么是他们喜欢的商品，什么是他们不喜欢的，进而优化商品种类。

麦德龙中国区原总经理Oliver Heil曾对外表示，“其他零售超市可能需要40万种商品去满足他们顾客的需求；麦德龙只需要15万种。麦德龙只关注目标客户，知道他们需要什么，因此可以做到有效控制品类数目。否则，公司就需要更多的投入，更多的供应商，更多的洽谈……这就是成本。从技术的角度限制客户范围可以提高经营效率。”

麦德龙的出现，在德国商业历史上具有里程碑的意义，其巨大的购物空间，琳琅满目的商品，极具竞争力的产品价格，让它很快成为专业客户的首选采购市场。不过这也为它招来了很多竞争者。

引领行业风向的经营策略

60年代，正是西德经济高速发展的时代。麦德龙的成功，很快引来了众多模仿者，在当时西德的主要城市慕尼黑、汉堡、杜塞尔多夫都出现了类似的卖场。面对竞争，麦德龙推出了新的营销策略：直邮广告。麦德龙的注册会员每两周会收到一份“麦德龙邮报”，彩色的海报中会详细介绍半个月内商品的最新价格、新增的商品、最新的促销信息。

这一策略如今已是超市普遍采用的营销手段，但在60年代，这一策略是极其先进的营销手段，它既能优化用户的消费体验，也能刺激用户的消费欲望。麦德龙通过这一策略，取得了显著的市场效果。

相比其他超市，麦德龙还有一个优势，就是它的顾客都是注册的会员。这些人每次购物的产品种类和数量都有据可查，在这些数据基础上，麦德龙组建了一个重要的销售部门：“客户顾问组”。客户顾问组会根据用户的规模和购买量将他们分为三个等级，并有针对性地提供特色的咨询服务，让他们“用最少的钱，配最全的货”。

对其中的大客户，顾问组会主动进行沟通，向他们提供购买建议，帮助用户降低采购成本。通过这种方式，麦德龙不仅拥有了大量稳定的客源，还及时掌握了顾客的需求，进而提高了商品管理的主动性和灵活性。

供应链管理关乎零售企业的运营效率和市场竞争力，但同时也是最繁琐和难以精准掌控的，特别是像麦德龙这样提供大量生鲜产品的超市，供应链的管理更是重中之重。在70年代末到80年代初，麦德龙高层就将信息管理的概念引入到麦德龙，用以对供应链进行动态的管理。