市场逼着大房企换活法儿 需内部重构提高效率

保持组织扁平化、缩短业务的汇报流程，是提高组织决策效率的重要一环。目前中南置地一共有27个战区（区域公司），分为高度授权的“军级战区”和常规的“非军级战区”，对于军级战区会在用人、投资、财务的审批上拥有更大的权限，提高战区的自主决策能力。

头部房企碧桂园同样采取了整合方式来提高运转效率，不久前，碧桂园内部把国内营销大区、区域营销架构和职能进行整合。在区域把客研、策划、销管这些工作合并成了“营销支持”，在项目把策划、销管这些工作合并为“销售支持”。

碧桂园希望围绕提升全周期竞争力有组织有计划地进行组织优化调整，打造精干高效的总部，人员下沉，加大授权。其中，区域的后台职能工作开展尝试采用“工作集群+敏捷分配”的模式，按照一定项目分配人员，达到人均效能提升的作用。

提高人均效能既是贯彻其组织管理理念的主动选择，也是在现行市场情况下提高经营效益的被动需求。比如阳光城，也正在酝酿一轮管理架构的整合，根据区域公司业绩，进行区域的合并以增加人均效能。

标准化是关键

纵观这一轮地产公司的组织变革，整体逻辑基本均是精简总部和赋能区域。很多公司的区域销售量级已经是几年前一个地产集团的量级，因而下放权限势在必行。而在下放权限的变革中，标准化是完成放权的关键变量之一。

比如中南置地，在2018年跨过千亿规模之后，前后有15个新战区成立，大量职业经理人加入。一方面需要快速释放审批流程提高效率，另一方面各个区域之间的隔阂成为集团评价的矛盾之一。

中南的经验是从三个方面着手：两级半及矩阵式标准组织架构落地；各类标准的建立和拉通，如用人标准、评价标准、拿地规则等；通过线上流程和系统，对各类标准和权限进行固化梳理。

旭辉也如此， 在2016年开始进行顶层设计，在2017年进一步规划和梳理了项目总的责权利，确保项目集权层面的统一标准和体系。在2018年又推出了项目总测评中心，确保项目总的胜任度达到一定的标准。

在房企看来，标准化体系的打造，让公司对于个人的依赖减少，而更依赖体系的推动。面对如今较为频繁的人员流动，将为各个公司打造自己的护城河，从而避免因为人员流动而导致发展阵痛，错失发展时机。

多维度吸引人才

优化组织之后，下一步便是如何吸引和集聚人才。目前，中国房地产的人才结构性缺位矛盾依旧明显。主流公司面临后半段公司降维打击导致人才流失，而合适岗位的人选供应依旧有限。

“我们会加大力度在员工能力转型和培养上，帮助他们匹配组织的变革和成长，当然不可能所有人都可以达到要求，经验数据来看，大概每年有8%~10%的员工会跟不上组织的发展。”葛明说。